Le casistiche di crisi delle aziende alberghiere - casistica 3 eccessivo indebitamento

28/03/2019 - 31/12/2029

L’eccessivo indebitamento come fattore di crisi nelle aziende alberghiere

 

Dopo aver analizzato le casistiche 1 e 2, relative rispettivamente alla mancanza di adeguamento tecnologico e alla assenza di un modello organizzativo strutturato, con questo articolo affrontiamo una delle cause più frequenti – e al tempo stesso meno immediatamente riconosciute – delle crisi d’impresa nel settore alberghiero: l’eccessivo indebitamento.

 

L’esperienza maturata nella gestione di numerose crisi aziendali insegna che, per quanto possa apparire paradossale, l’incidenza del debito sulla gestione ordinaria non viene quasi mai percepita come causa primaria nelle fasi iniziali della crisi.
Il debito è spesso considerato un dato acquisito, strutturale, mentre i primi segnali di sofferenza vengono attribuiti ad altri fattori contingenti.

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La manifestazione iniziale della crisi: la liquidità

 

Nella maggior parte dei casi, la crisi si manifesta inizialmente come una tensione di liquidità:
le uscite superano progressivamente le entrate e l’azienda inizia a non rispettare le scadenze di pagamento.

 

I primi ritardi riguardano:

 

• dipendenti

• fornitori

• istituti di credito

• fisco

 

È in questa fase che la crisi è già pienamente in atto, anche se spesso non ancora riconosciuta come tale dall’imprenditore.

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L’errore ricorrente: la “panic strategy”

 

Uno degli errori più comuni in questo stadio – che definisco “panic strategy” – consiste nel taglio indiscriminato dei costi, attuato senza una preventiva lettura strutturata dei numeri di bilancio.

 

Imprenditore e, talvolta, management inadeguato intervengono sui costi operativi:

 

• senza analizzare lo stato patrimoniale

• senza comprendere la dinamica del conto economico

• senza distinguere tra costi produttivi e costi improduttivi

 

Nel settore alberghiero questo approccio è particolarmente pericoloso.
L’hotel eroga un servizio: ridurre costi operativi essenziali non genera risparmio, ma deterioramento del prodotto.

 

Il risultato è quasi sempre lo stesso:

 

• peggioramento della qualità del servizio

• riduzione delle tariffe applicabili

• contrazione dei ricavi

• amplificazione della crisi

 

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Diagnosi corretta: problema manageriale o economico-finanziario?

 

Comprendere se la crisi abbia natura manageriale o economico-finanziaria è il passaggio cruciale.
Solo dopo questa distinzione è possibile definire politiche di intervento efficaci.

 

In questa sede l’attenzione è rivolta all’aspetto economico-finanziario, fermo restando che tale analisi presuppone una valutazione preliminare della gestione.

 

L’estrazione dell’EBITDA e il suo confronto con i benchmark di riferimento consentono di verificare l’efficacia dell’attività caratteristica. Se l’EBITDA risulta coerente con il mercato, ma la pressione sulla liquidità persiste, la causa non è la gestione operativa, bensì la struttura finanziaria.

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Quando il problema è il debito

 

In presenza di un EBITDA adeguato, la crisi di liquidità è spesso riconducibile a un eccessivo indebitamento.
In questa analisi viene volutamente esclusa la componente fiscale, che sarà oggetto di specifiche trattazioni.

 

È quindi necessario:

 

• isolare gli oneri finanziari

• analizzarne l’impatto sul conto economico

• valutare la sostenibilità del servizio del debito

 

Uno degli errori più gravi consiste nel ridurre i costi di gestione (inclusi nell’EBITDA) per far fronte alle scadenze finanziarie.

 

Se l’EBITDA è in linea con i benchmark, questa operazione produce un effetto perverso:
il peggioramento del servizio riduce la capacità dell’hotel di sostenere le proprie tariffe, generando un calo dei ricavi che aggrava ulteriormente il problema.

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Stock di debito o struttura del debito?

 

La domanda chiave non è sempre “quanto debito”, ma che tipo di debito.

 

Spesso il problema non risiede nello stock complessivo, bensì nella sua forma:

 

• il debito a breve termine incide in misura maggiore sugli oneri finanziari

• una struttura sbilanciata sul breve genera tensioni di cassa continue

 

Nei piani di risanamento risulta quindi centrale valutare il consolidamento del debito di breve termine in forme di finanziamento a medio-lungo periodo.

 

È evidente che la negoziazione con i datori di capitale richiede competenze specialistiche e un’esperienza consolidata.

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Rinegoziazione e strutture “hard”

 

In alcuni casi, la rinegoziazione bancaria richiede l’utilizzo di strumenti più complessi, di derivazione merchant banking:

 

• strutture “bullet”

• piani di ammortamento con maxi-canoni finali

• rimodulazioni profonde del servizio del debito

 

In situazioni ancora più complesse, il debito non riguarda solo il sistema bancario, ma coinvolge:

 

• fornitori strategici

• erario

• altri creditori rilevanti

 

In questi contesti si rende necessaria una gestione che può avvicinarsi a un approccio di tipo commissariale, finalizzato alla tutela della continuità aziendale.

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Mettere in sicurezza l’azienda

 

La priorità assoluta è la messa in sicurezza dell’impresa.
Ciò implica l’implementazione immediata di strumenti avanzati di controllo di gestione (USALI in primis), funzionali a un monitoraggio quasi quotidiano delle performance.

 

Ogni creditore rappresenta un rischio diverso, in funzione:

 

• dell’aggressività sulle garanzie

• della capacità di interferire sulla continuità aziendale

 

In questa fase l’azienda deve dimostrare:

 

• solidità gestionale

• capacità di generare EBITDA

• esistenza di un piano di sviluppo credibile

 

Penetrazione di nuovi mercati, ottimizzazione delle risorse e recupero di efficienze costituiscono le vere garanzie di credibilità nei confronti dei creditori.

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Il fattore umano e le procedure concorsuali

 

Nei tavoli di ristrutturazione è spesso necessario presentare “facce nuove”, in grado di invertire la rotta e ristabilire fiducia.

 

Non di rado, i piani di risanamento richiedono il ricorso a procedure concorsuali, orientate:

 

• alla continuità aziendale

• oppure alla liquidazione, per il rimborso del debito

 

Si tratta di strumenti complessi, che saranno oggetto di successive analisi dedicate.

 

Le altre casistiche 

 

 

Roberto Necci

info@robertonecci.it 

 

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