Valutare una gestione alberghiera esclusivamente attraverso indicatori di performance operativa quali ADR, RevPAR, tasso di occupazione o brand reputation rappresenta una semplificazione concettuale che, sebbene diffusa nella prassi, risulta metodologicamente incompleta e potenzialmente fuorviante.
Tali indicatori costituiscono strumenti essenziali per l’analisi commerciale e distributiva, ma non possono essere assunti come criteri autonomi di giudizio della qualità della gestione. Essi descrivono il comportamento del mercato, non la capacità dell’impresa di creare valore economico per il capitale investito.
Il bilancio come sintesi economico-finanziaria della gestione
I parametri operativi devono necessariamente trovare sintesi nel bilancio d’esercizio, unico documento in grado di rappresentare in modo organico:
- la situazione patrimoniale dell’impresa,
-
la struttura finanziaria,
-
la redditività complessiva della gestione.
Una gestione alberghiera può essere definita economicamente efficace solo quando è in grado di remunerare il Patrimonio Netto con un rendimento percentuale superiore a quello ottenibile da investimenti alternativi di pari durata e rischio inferiore.
Poiché l’attività alberghiera rientra a pieno titolo tra gli investimenti in capitale di rischio, appare evidente che la remunerazione del capitale proprio non possa collocarsi al di sotto del rendimento di strumenti privi di rischio, quali i titoli di Stato. In caso contrario, l’investimento alberghiero risulterebbe economicamente irrazionale.
I limiti dei KPI operativi isolati
Affermazioni del tipo:
-
“l’hotel va bene perché è sempre pieno”,
-
“l’hotel va bene perché registra un RevPAR elevato”,
-
“l’hotel va bene perché applica ADR molto alti”,
rappresentano valutazioni parziali, che descrivono il livello dei ricavi, ma non la loro capacità di tradursi in reddito netto e creazione di valore.
Un’elevata occupazione o un pricing aggressivo possono coesistere con:
-
una struttura dei costi inefficiente,
-
un indebitamento eccessivo,
-
un’incidenza insostenibile di oneri finanziari o ammortamenti,
generando risultati economici insoddisfacenti nonostante ottime performance commerciali.
Il rapporto tra Utile Netto e Patrimonio Netto: la misura della redditività del capitale
Il rapporto tra Utile Netto e Patrimonio Netto costituisce l’indicatore fondamentale per valutare quanto il capitale investito nell’azienda alberghiera stia effettivamente rendendo, consentendo un confronto diretto tra l’investimento alberghiero e altre forme di impiego del capitale.
Qualora tale indicatore evidenzi una remunerazione inadeguata, diventa necessario procedere a un livello di analisi differente, isolando la componente gestionale pura attraverso l’EBITDA.
EBITDA e qualità della gestione operativa
L’EBITDA, inteso come risultato operativo al lordo di:
-
oneri finanziari,
-
imposte,
-
ammortamenti e svalutazioni,
consente di valutare la qualità della gestione caratteristica, ovvero l’efficacia dell’azione manageriale nella conduzione dell’attività alberghiera.
Un EBITDA in linea con i benchmark di mercato indica che:
-
la gestione operativa è corretta,
-
i processi produttivi sono efficienti,
-
la struttura dei costi caratteristici è sostenibile.
Dove nasce la distruzione di valore
Se, nonostante un EBITDA adeguato, l’azienda non remunera il capitale investito, il problema non risiede nella gestione operativa, bensì nel “sottostante dell’EBITDA”, ovvero nelle componenti che tale indicatore non considera:
-
oneri finanziari eccessivi,
-
pressione fiscale non ottimizzata,
-
ammortamenti sproporzionati rispetto alla capacità reddituale dell’asset.
In questi casi, l’azione manageriale e imprenditoriale deve spostarsi dal piano operativo a quello:
-
patrimoniale,
-
finanziario,
-
strutturale.
Sintesi del processo di valutazione di un’impresa alberghiera
Il processo corretto di valutazione può essere ricondotto alle seguenti fasi logiche:
-
Analisi della situazione patrimoniale
-
consistenza e qualità del Patrimonio Netto
-
-
Analisi della struttura debitoria
-
livello di indebitamento
-
incidenza degli oneri finanziari sui risultati
-
-
Analisi delle immobilizzazioni
-
entità e coerenza degli ammortamenti
-
rapporto tra capitale immobilizzato e redditività
-
-
Analisi dell’Utile Netto
-
verifica della remunerazione del capitale proprio
-
confronto con investimenti alternativi
-
-
Analisi dell’EBITDA
-
valutazione della gestione caratteristica
-
confronto con benchmark di settore
-
-
Applicazione di modelli di Uniform System of Accounts
-
analisi per centri di costo e di ricavo
-
misurazione delle performance reddituali di reparto
-
-
Individuazione dell’area di intervento
-
intervento sulla gestione operativa, se inefficiente
-
intervento sulla struttura patrimoniale e finanziaria, se la gestione è corretta ma il valore non viene creato
-
La valutazione di una gestione alberghiera non può arrestarsi alla superficie dei KPI commerciali. Solo un’analisi integrata, che connetta performance operative, struttura patrimoniale e redditività del capitale, consente di distinguere un hotel che fattura da un hotel che crea valore.
Nel settore alberghiero, più che altrove, la vera misura del successo non è l’occupazione o il prezzo medio, ma la capacità dell’impresa di remunerare in modo adeguato e sostenibile il capitale investito.